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全球化下的企业并购

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全球化下的企业并购

[ 作者：股金财富编辑部 | 来源：人民网 | 更新时间：2008-3-25 | 编辑：ts108-sheng ]

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　[中国国际金融有限公司总裁朱云来]:各位尊敬的来宾，很荣幸来到这里参与高层讨论会，有幸请到我们这么多的嘉宾。今天下午的议题是“全球化企业并购”。

　　随着世界经济全球化的进展，企业并购也得到了一些高速的发展，全球的并购市场在2002年时是一个低谷，交易金额仅有12300亿美元，到2007年迅速发展到44800多亿美元，年复合增长率达到30%。跨国并购的交易也由2003年低点3000亿左右的美元到2006年的发展到将近9000亿美元，复合增长率是44%，但是从2007年下半年以来，随着美国次贷危机的爆发，在全球范围内愈演愈烈，全球资本市场大幅度的调整，美国经济也出现了一些放缓和衰退的迹象，拖累全球的经济。在这样一个快速变化又充满不确定因素的情况下，企业并购的风险和机会在哪里，企业并购将向何处去？在全球化影响下，企业并购的趋势将是怎么样？全球化下的企业并购对中国经济发展会有什么影响？应该如何应对在这种全球化背景下的企业并购？就这些问题，我们今天有幸请来五位非常重要的人士。下面我们就给大家作一个简单的介绍，第一位嘉宾是中国工商银行的董事长姜建清先生；第二位是汇丰集团的主席葛霖先生；第三位是中国建设银行董事长郭树清先生；第四位嘉宾是爱立信集团公司董事长、联合利华公司董事长泰斯库先生；第五位是德勤全球首席执行官奎励杰先生。

　　现在请我们的嘉宾就上述这些关于全球并购的问题作六至八分钟的演讲。结束后，我们可以和听众进行交流。下面首先我们有请中国工商银行董事长姜建清先生发言。

　　[中国工商银行董事长姜建清]:刚才主持人讲了，在经济全球化迅猛发展的今天，国际化战略已经成为金融全球化发展的迫切要求。国际银行业的跨境并购的规模在逐年扩大。2006年全球银行业并购总规模是9026亿美元，其中跨境并购是3954亿美元，占39.8%。发达国家的并购达到了2738亿美元，非发达国家银行业的跨境购并上升到了856亿美元。这是相当大的规模。

　　中国银行业一些大型银行都在加紧国际化的布局。一个非常重要的原因，就是中国的银行业完成财务重组、引进战略投资者，成功上市后，体制机制在逐步改善，经济实力得到逐步加强，国际化经营成为必然的趋势。我可以在这里说一句，海外的并购将是中国的企业和银行在未来几十年中最经常使用的词汇和面临的挑战。

　　和国际领先一些银行比较，中国银行业国际化经营的程度都是比较低的。去年末，像工商银行境外机构的资产只占总资产的3%，盈利利润只占3.6%，这个比例是非常低的。

　　第二个方面我想讲讲中国银行业国际化的驱动力，主要是五个方面。一个是服务与客户的国际化。从跨国银行普遍是追随客户，加强和跨国公司的本部的联系，他们具有更多的优势。中国已经成为经济贸易大国，采购的全球化、销售的全球化生产的全球化，未来投资也可能是全球化。未来如果无法跟随客户走出去，也会影响未来在本土的业务和服务。所以银行在发挥追随客户的优势，还有一个供应，实际上是引导客户，为企业走出去也发挥了一个桥梁作用。

　　第二，寻找新的业务增长点。中资企业海外并购实际上具有区位优势，因为作为世界的贸易大国，并购后的海外金融机构会分享到中国经济所带来的客户业务和市场的资源，此外，在世界上，特别是新兴市场国家，他们的业务的市场机会也很大，业务复合成长率很高，也给中国的银行海外并购带来新的收入来源。

　　第三，分散风险。它有利于分散战略的风险、国别的风险。像今天出现的次贷危机，很多发达国家的大银行，完全依靠新型市场来弥补成熟市场的损失。我还想讲一句对中国很特殊的地方。中国的银行都具有一些外汇资产，现在人民币也在不断升值，所以有效的一些成功的对外投资在一定的程度上也避免了外汇资产的损失。

　　第四，战略转型的需要。因为在世界上很多的地方都是混业经营的，对中资银行来说，可以通过转变经营模式和经营的一些业务的范围为未来的经营化积累经验和人才。

　　第五，股指的优势。现在对中国的银行来说，股指是相对有利的。我拿3月11日的股指主要的商业银行上市平均的市净率来看，美国是1.27，欧洲是1.28，香港是1.86，日本是0.97，即使是在香港，中国的主要上市银行的市净率也是2.87，当然天天在变，也说明了一些问题。

　　当然，第三个方面我想说一下在国际化过程中面对很多挑战。首先是具有不确定性的风险现在很大，次贷危机也说明金融风险的复杂性、凸显性和传播性，现在市场还在进一步演变和蔓延，对市场的底部难以估计，所以在国际并购中，对国际市场环境的估计是非常重要。

　　第二，在跨国经营中，带来很多新的约束和限制，比如，新的资本协议的实施，要求比较高，各种信息化的建设，并购中带来很大的挑战，跨国信息集中带来的一些问题。现在在跨国购并中，贸易保护主义的问题也日益突出。

　　第三，国际化人才的一个培养培育培训。对国际化的员工激励问题，这和中国过去的一些现行状况有较大的差异。即使是在一个银行，采取了多种激励机制，对境内外的员工都带来了困惑和关键上的冲击。

　　第四，涉及到很多，在政治、文化、风俗、宗教等方面有很多的不同点，都带来很多的挑战。我举一个小例子，最近我们购并了一个英裔的银行，为了信息集中的问题，我们让员工到中国来进行培训，这就带来了很多问题，这些员工有各种宗教的，一般是天主教、基督教，星期六把他们拉到教堂去，像一些伊斯兰教信仰的员工，就安排在培训点上给他们专门从事一些宗教活动的地方。像这些问题，对于一个跨国银行会带来很多这方面的新的挑战。

　　我想重点讲一下如何规避在跨国购并中的风险。首先，确定购并的时机和定价。我们当然，应该在最合适的时间、地点以合适的价格来出手，但是实践中把握非常困难，我们尽管有P1成本收入等方面、成长型等可比性的数据，但是很多像业务发展潜力、市场地位、客户质量、服务深入等难以估值了。加上交易个案的特殊性、竞购对象的稀缺性、市场萧条期和价格之间的差异因素导致定价的困难。一般来说，应该在市场不景气的时候购并的，危机时介入。这和买股票一样，但是往往在市场的低迷期，潜在的投资者对预期不看好而放弃机会，也往往这时购并难以得到董事会和股东的支持，所以购并的确是一个非常复杂的问题。

　　第二，购并的成功一定要使购并和整合两个阶段都成功的结果。购并是一个战场，不是铺满玫瑰的花园。许多轰轰烈烈、市场寄予厚望的购并，往往无声无息、令人失望的急剧告终。所以根本的问题，很大比例的失败都是由于整合失败导致的，所以购并价值的目标的实现是一个艰难的、漫长的过程，要把更大的精力放到整合上，购并的成功只不过是成功的第一步。

　　第三，最重要要有明确的发展的目标和发展战略。世界上金融机构每一个机构都有不同道路，市场上没有最佳银行发展模式和购并的模式，只有最适合你的模式，学别人的战略是不行的，从哈佛战略中读到的只不过是别人成功的故事，简单的模仿是不会带来成功的。所以海外的发展购并要从战略上去思考，商业银行不是专属财务投资的机构，一定要考虑购并的战略，不是便宜货就买。

　　我想，中国的商业银行走向海外还刚刚起步，对我们来说，是一个挑战，更是一个机遇，我们会非常冷静的来判断形势，把国际化的战略贯彻和推进下去。谢谢各位。

　　[朱云来]:下面我们有请汇丰银行董事长葛霖先生。

　　[汇丰集团主席葛霖]:女士们、先生们，非常荣幸能够来到这里和其他非常著名的同行来谈这个著名的话题，国际的并购在日益全球化经济环境中所扮演重要的角色。

　　刚才姜董事长也谈到很多重要的原因，就是对那些大公司来说，如何去进一步发展它的国际业务，以及在发展过程中面临什么样的挑战。实际上我并没有太多的见解来补充姜董事长的讲话。实际上在国际化背景下进行这样一个并购活动，会给很多公司带来国际上发展的优势。不管是在零售行业，还是在商品公司的自然资源，还是在金融行业的那些新的潜在的客户群，通过国际并购都可以实现。也就是说，公司是遵循客户，到全球各地做生意，或者他们不断开拓新的针对他们产品和服务的市场。

　　实际上我想来谈谈汇丰在这方面的经验，和大家进行分享。大家实际上也知道汇丰银行被认为通过并购实现我们全球企业的愿景，成为一个真正的全球化的本地银行。实际上我在1982年加入汇丰集团，在那时，它全球的员工大概只有三万人，一半是在香港，还有一部分是在东南亚地区。现在我们整个集团一共有33万员工，在世界上所有地区和国家都有分支机构，在五大洲都有我们的机构。我们的经验无论是好的，还是不好的经验，愿意和向大家提供五个建议性的问题。我想对于任何的银行在进行海外的投资过程中，都需要进行这样的自我拷问。

　　第一个，当然是一个非常重要的问题，但往往是公司在并购过程中忽略的一个问题，就是建议中的并购，怎么才可以更好符合公司的基本战略。我们的经验是，只有在这个公司并购和公司的战略达到完成的契合时，这个并购效果才会更好。但是我们并不是说通过并购要让公司进入新的业务或者新的领域，但至少要让公司在并购过程中理解它所从事并购活动是整个公司发展战略的一个延伸。有的时候，公司进行并购时，并没有特别考虑这样的条件，有时仅仅看这个并购成本是比较低的，就去做这样的事了，这可能还不够。

　　第二个问题就是我们需要一个非常清醒和非常有组织地寻找世界上能够带来高附加值并购的机会。我们主要是在三个业务领域来看并购的机会：第一个是在顾客群；包括个人银行、公司银行以及商业银行业务。主要针对是那些中小企业，我们在这个过程中，希望能够有一个比较纪律、有规律的方式来看待不同顾客人群的并购机会。不管是根据他们业务分配的地区、根据他们的产品的质量，或者其它的一些标准来考量。同时我们也看一看，是不是通过这样一个并购可以带来更多的附加值。如果我们并不能看到这些累加的附加值的这样并购机会，不管是对我们的质量、成本或者是我们的顾客群，我们就会问自己为什么要进行这样的并购。

　　第三个问题，如果已经过了前两关，我们就会问另外一个问题，并购会不会让我们现有的业务和我们收购的这些机构在运作方面达到一致？我们不仅要看整个公司的监管问题，还要看看我们如何能够正确的了解我们收购的这些业务，他们业务发展的情况，并且进行一种合适的监督，同时还有一些内部整合的这样一个挑战，因为两个业务合并在一起的时，都会带来并购方面的挑战。通常情况下，收购的这一方公司会低估整合所需要的时间，以及在这个过程中会给整个公司带来的影响。

　　在这里，有一个非常具体的问题，对于银行说就是系统的问题。实际上，对银行来说，有时候发生并购时，可能对于系统方面的挑战和整合方面的要求和挑战并不是理解的特别透彻。这就是为什么我们需要有一个非常好的规则，就是往往系统整合的时间会比相关专家告诉你的时间要长得多，而且整个整合的成本往往要比预算的成本要高两倍以上，这是一个基本的不成文的规矩。这也是在并购中非常重要的一个条件。

　　第四个问题，并购的成本有多少，我要付多少钱，如果前三个问题都已经回答完的话，对公司的整合、对公司其他的战略问题都回答出来了以后，那么在整个这样一个并购过程中，真正的受益者不仅仅要使被受益公司的股东，同时收购方的股东也要受益，这关系到成本和价格的问题，无论是银行业，还是其他行业的并购在过去过程中，都提供了这样的例子。公司在收购过程中，尽管收购的企业很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的时间，针对股东的价值的损失挽回回来。

　　最后一个问题，刚才姜董事长也提到这一点，就是说人群和文化方面的契合。被收购的机构，一方面可以带来很多管理上的挑战，要保证这些管理的员工对变化感到舒服，对新的企业文化感到适应。很重要的一点是公司的文化往往是收购方，还是被收购方文化的影响。在这个过程中，我们必须要清楚的理解，我们作为收购方，自己的企业文化优势在什么地方，保证整体中品牌不受到并购的负面影响，反而会得到增强。

　　这样一个方面可能在并购中很难去进行量化，有时也容易被人们忽略。当然并购也取于我们保持高标准的检查。同时像姜董事长说到的一样，对印尼银行收购过程，我们也非常同意他的观点，我们要认识到当地文化、当地期望，以及本地敏感性这样一些重要的关注。为什么？因为尤其是在银行业，当然其他行业也是这样。人是在并购过程中收购的最重要的一个资产，如果你把在并购过程中的人排除在自己事业外，这可能会给你带来价值上的损失。这对于成功的银行业来说，你必须要和自己的同事进行非常好的合作。就是说，进行好的顾客关系和股东价值提升这样一个项目。同时我也非常相信，我们需要做出很大的努力保证我们收购过程中，对于那些所收购的员工以及所在的社区，对他们的敏感性和关注予以足够的重视。

　　在这个过程中，最重要一点，就是履行整体企业的企业社会责任，不管是被收购方公司，还是作为收购方的公司，尤其你是在一个新的国家做收购的话。我认为这是至关重要的一点。不管是企业本身，还是被收购公司的员工都必须保证你们能够显示出并且能够履行你们的企业社会责任，然后让相关的监管部门批准你这个并购，并且让当地欢迎你这样一个并购。

　　刚才我谈到汇丰的一些经验，现在令人感到激动的是，像刚才姜董事长解释的一样，对世界上不同的银行，它们进入世界市场中进行交换，尤其是中国银行，向他们海外客户不断地提供更多的跨国的服务。在这个过程中，我也祝贺姜董事长对印尼银行的收购，同时还和南非标准银行的交易。同时我也希望祝贺郭董事长进行第一个海外银行的收购业务，就是美国银行亚洲业务的收购。在未来，我们会看到中国建设银行进行更多的海外银行的收购。我相信，中国银行不断寻求海外扩展的过程，我作为国际银行的领军银行，非常欢你们加入到这个行业中，在这个过程中，和汇丰银行一道变得富有竞争力，在全世界开拓更多的市场。这也是中国经济发展不可或缺的一部分，也是参与经济全球化过程中不可或缺的部分。

　　我想，并购是一个双车道，无论是西方公司，还是国际大银行，他们在新兴市场投资过程中，也看到新兴市场这些机构，尤其是来自中国的金融机构，向海外包括国外的金融市场进行投资。当然还有挑战存在，当然如同姜董事长提到的共性的问题，就是我们共同走向国际并购的进程中，我想，他给我们提供更多的机会，对中国的经济和全球化的经济提供的是这样的收益和机会。非常感谢。

　　[朱云来]:下面有请中国建设银行董事长郭树清先生。

　　[中国建设银行董事长郭树清]:谢谢云来。我想对中国企业来说，现在的确需要一个完全认真研究和并购的时机，因为中国经济经过30年高速增长以后，我们积累了很多的金融资产。我粗略地估算了一下，我们至少有官方和民间两万多亿美元的外汇资产。可是我们在海外投资形成的固定资产大概到去年年底也就一千亿美元，这显然是不成比例的。更重要的是，我们的经济越来越国际化了、越来越全球化了。像我们的银行，刚才工商银行的姜董事长说到，他们收入利润的贡献是300%来自海外，这比我们水平还高，比我们高100%，我们比他们少一半。这多少还是在其次，主要是我们感觉到服务，我们的客户和获取海外的信息，培养我们的人才，分散我们的风险，这都需要我们走出去。

　　但是走出去又有很多的风险，我们确实是做了一单很成功的并购，在2006年，收购了美国银行（亚洲）。过去一年，我们大概专项的研究做了26项，但是一例也没成功。最主要原因是觉得风险太多，不是汇率的风险，是利率的风险，要不就是整合的风险。当然还有被收购对象所在国家不太友好，不给我们提供收购的便利条件，很多市场经济国家在一定程度上讲市场经济原则，涉及到外国公司并购时，就不讲市场经济原则，所以这些案例都没有成功。但是我们也不着急，我觉得更重要的要提醒大家注意的是，中国的公司要谨慎一些，更小心一些。因为我们在这些领域确实没有经验。

　　根据我们的体会，我想说几点需要大家来一起讨论的。

　　首先，关于海外并购，不管是中国的企业，还是外国的企业，最重要的要看是不是业务发展的需要，特别是是不是主营业务的需要，是能够带来核心竞争力的，能够给市场和消费者增加福利的，而不是为了简单的贪图规模扩大、制造市场影响、新闻媒体效果。我记得报纸上这么多年都改不了这个习惯，只要并购做得越大，大家愿意关心和炒作。至于是不是真正有多大效果，能不能像我前面说的，能不能给当事企业带来核心竞争力的增加，给消费者和市场能不能带来好处，为我们股东（我注意到现在我们有的大股东很关心我们的并购）能不能带来额外的收益，研究的不多。我说不光是中国的，国际上并购也有。这是我的一个体会。

　　第二，大家可能谈论很多，无论是主张，还是反对，担心或者希望，所谓在国际跨国并购里“控制”这个概念，是不是有点过时了？实际上，在现代经济条件下，一个公司达到对另一个国家的企业，不管是占有多大的股份，真正控制了，我觉得这是很难说的，很多意义上你控制不了。所以我觉得无论是赞成还是反对的，控制的概念不应该再去把它作为一个很重要的并购中需要考虑的因素了。

　　像我们这样的银行，一开始我们就不主张去国外直接控制或者经营什么企业或者行业。我们肯定一开始就是地方化的，管理团队肯定是当地化的。这个公司，15%是建设银行持股，55%、65%，甚至100%，我觉得和现在没有任何区别，遵守当地国家的法律、尊重市场，我们控制不了什么。如果说进行破坏，那是完全另外一个问题。到现在为止，通过并购进行破坏，可能性很小。比方说我们在美国国债市场上有很大的比重，在期货市场有很大的比重，是数一数二的投资者，我们去破坏这个市场，那是不大可能的。所谓对控制的担心也好，支持也好，都是没有必要的。我觉得这个概念有点过时。不一定说得对。

　　第三，我认为这是很重要的一个方面，就是相互的沟通和理解。正如前面两位讲到的，毕竟跨国有很多问题，比如政治的、文化的、法律的等等种种原因，我认为沟通和理解是非常重要的。上市公司与外部审计给我们省了很多事，大家的担心和疑虑以及怀疑，就都不必要了。因为你不可能自己要做这个调查做得很细，只要有外部审计，有市场监督，有媒体的监督，我们就应该相信他们。说句老实话，你不相信也没有用。

　　最后一点，还是要提醒，能不能有关的国家，特别是发达国家，对待中国公司和中国银行在海外的并购活动态度更积极一点，或者说至少中立一点，这样对推动我们经济全球化，推动我们效率的提高，推动我们整个全球经济和社会的福利都有好处。谢谢大家。

　　[朱云来]:下面有请爱立信集团公司董事长、联合利华公司董事长泰斯库先生。

　　[爱立信集团公司董事长、联合利华公司董事长泰斯库]:谢谢主席，非常感谢您邀请我参加这样的会议。我担心我可能不能够补充太多刚才发言人的讲话，因为他们已经说得非常充分了。

　　我认为，这个议题是非常重要的。1980年，我在中国达成第一笔交易时就出现了。那时我为我的公司拿到了五个许可证。最后，我们在中国成立了两个非常成功的合资公司。在此之后，我参与了30个非常重要的并购活动，给我印象深刻的是，如果你不需要进行并购，你就不要去并购了。因为我们如果真的很想去做，而且有充分理由去进行并购的话，你就去做，如果你的成功率超过20―30%的话，我想你在并购方面肯定会做得非常好。

　　我想来谈谈进行并购的一些主要的驱动因素。第一个就是市场的准入。就是加强你的业务或者提高市场准入率，这点是很难做到的。我记得当时我们同中方一个公司合建一个合资公司时，品牌并不像我们想象的那么强，最后，我们花了十倍的时间，也花了多出十倍的成本创造了一个新的品牌。还有就是技术方面，爱立信公司尤其是在半导体行业中，技术变化非常快。如果你没有正确的技术，就会落后。你必须不停地更新你的技术，无论是网络电视，还是从一种技术或者单项技术转为更多的路由器，以及多媒体技术。

　　还有今后你会面临什么样的问题，需要什么样的技术，你都必须要做出很好的预测。而且还需要对各种网络进行融合和整合，提供最终的解决方案，这就是主要的并购需要完成的工作。

　　规模经济也许是推动并购的一个更加重要的因素。当爱立信和索尼组合在一块，建立一个手机公司时，当时是六至七年前，索尼带来了客户，爱立信带来了技术，我们的整合带来了之前我们从来没有遇到过的问题，同时我们也取得了前所未有的成功。还有，双方的控股都是50%，以前我们都觉得风险很大，但是后来也取得了巨大的成功。在消费品市场，对企业来说，核心就是管理，就是我们必须不断地升级产品类别。尽管我们所收购的公司实际上是做得非常好的公司，我们也必须不断地升级我们的产品类别。即使一开始并购显得很成功，当你在开展并购工作时，你会发现，你了解的并购的驱动力或者合力，实际上并不存在，因此你要了解你没有从事过的业务，你可以谈论它，可以读相关的资料，但是一旦你进入这样的领域里，你会发现这是完全不一样的。因此对并购来说，重要一点就是追赶时间，如果你错过创新的“船”，如果你错失了同竞争对手平起平坐的时间，你必须要找回你所缺失的时间追赶他们。净值检查是十分重要的，我觉得必须要强调潜在的并购或者是合资公司的弱点，这是非常重要的。也许人家会跟你们说，并购将会给你带来一些好的地方，但是，你需要去评估并购给你带来的一些弱势，尤其是市场定位，还有客户对你的新的品牌新的想法和发展趋势。还要找到核心关键人，如果找不到关键的人，你就不能够有所作为。

　　好的流程，还有引入以及整合是非常重要的，这样的话就会加快你的并购速度。当你在并购的时候还没有想到这个流程的话，可能就太晚了，因为你必须在并购前很早就想到这样的进程。同时，我们也需要考虑到，速度是非常重要的，如果速度不快的话，我们就可能亏损，还有沟通。如果你想形成沟通的文化，确保人们知道所有所要采取的步骤和阶段，确保透明度的话，就会在最后得到一个非常重要的使得并购成功的可能性。非常感谢各位。

　　[朱云来]:有请德勤全球首席执行官奎励杰先生。

　　[德勤全球首席执行官奎励杰]:作为第五个发言人，总是有这样的风险，你没有什么话可说了，而且观众都已经非常疲倦了。对我来说尤其是这样，也许我给大家作一个非常简短的总结。

　　我想强调一点，可能这对中国公司来说非常重要。这些公司争正在考虑进行海外的并购，或者已经进行了跨国并购。所以我希望我的建议对大家是有帮助的。我希望用几张幻灯片进行总结。

　　这个幻灯片强调了并购的规模，我想强调一点，看看中国这方面，这显示了2007年在中国的并购规模，第一次对外资本输出超过资本输入。中国公司已经开始进行海外大规模的并购了。他们以此实现商业目标和战略。我们认识到，并不是所有的并购活动都是成功的，恰恰相反，60%的并购都失败了。如果你看一看原始商业案例，会发现是这样的。总体来说，失败率比60%还要高。因此，我们需要考虑，到底是什么才能够促使并购取得成功。

　　另外净值调查也非常重要，前面的发言人也强调了它的重要性，我们可以从法律角度上、监管角度上、环境角度上考虑净值调查。我想强调的非常重要的一点是要进行整合和规划，把重点放在其它经济调查上，也就是要研究文化差别。因为，这个东西是无形的，很难抓住。它对于并购的交易来说是无形的，但是最终并购的成功，对文化的认识来讲，这也是非常重要的，很多的失败的案例都是因为对文化差异的不了解。

　　另外还需要进行很好的整合规划，如果你希望第一天就不出现问题，必须要看整合的问题。在商业案例中你必须要看看商业的整合过程，如果你想要提高相关收入的话，你需要进行必要的调整，还要看看相关的文化是否能够接受这种变革。

　　最后，对于我来说，我上周在布鲁塞尔参加了一个论坛，这个论坛的规模和今天一样，是由马歇尔基金举办的，谈的是跨大西洋业务整合，就是北美和欧洲之间的商业并购问题。组委会组织了这样的会议，但是所有的发言人基本上都谈到了中国、中国的重要性，谈到中国对全球经济的作用，以及中国今后将会起到的作用。这些投资是跨界的，中国也已经开始进行海外并购。它成功的关键是什么？我们要做文化的净值调查，刚才我说的整合规划和透明度也是非常重要的。一定要对目标，提高它的透明度。另外我们还要把无形的东西变成有形的，这样才能取得成功。谢谢各位。

　　[朱云来]:谢谢奎励杰先生的总结。现在我们可以提问了。我们有机会听一听他们的经验和洞察力，对并购问题的看法。请各位提问，这样你们可以就一些非常重要的问题进行讨论。

　　[提问]:我想问泰斯库先生一个问题，我来自汇丰，像郭先生所说，监管和国家的抵抗或者障碍，阻碍了中国对海外并购，尤其是一些非常重要的领域，比如说像电信和能源部门控股的并购。从您的经验来看，您觉得最好的一个海外并购方式是什么？

　　[泰斯库]:如果想要获取目标，这点是非常复杂的。重要一点是如果我是他们坐在这里，想要进军海外的话，我将会研究哪些领域不会产生问题。我是来自一个欧洲国家，欧洲在这方面出现很多变化，能源领域受到监管是非常多的，但是还有很多其它的部门并没有受到那么多的监管。如果我是他们，如果我可以选择的话，我可以选择那些不会太麻烦的领域或者是国家。比如，如果是能源的话，我就不会去法国并购。如果是其它部门，我可能会去法国进行并购。我不是说葡萄酒产业。因为这个过程是非常复杂的。与此同时，你要找到，比如可以通过布鲁塞尔委员会了解他们的计划是什么，这样你就不会去完成一个不可完成的使命了，还要让他们知道，透明度和放松管制对他们来说是非常重要的，我希望他们能够选择好的部门和正确的国家。我还有各种各样的选择，如果你想知道的话，可以一会儿告诉你。

　　[提问]:我也是想泰斯库先生提一个问题。刚刚说索尼和爱立信的合作非常重要，能不能评论一下并购的原因，一个东方的公司和欧洲的公司合作非常成功。

　　[泰斯库]:首先，刚才我也说了，这是一个必须成功的案例。因为索尼和爱立信两个公司认为他们的业务对彼此都是非常具有吸引力的，因此他们必须使得这个并购取得成功，除此之外并没有其他的选项。如果不成功的话，公司就会失败，就会崩溃，就会出现巨额的亏损，所以必须取得成功。在这样的意义上，有一点很明确，我们有日本的管理人员，他们接管了公司，你可以想象，在瑞典南部的大学城里，一下子有很多的日本研究人员出现在那里，至少我在那儿学习的时候，是根本不可想象的。

　　他们以某种方式找到了如何能够使得两种文化共生并存的方式。我们采取了一种具有历史意义的模式，就是爱立信的技术和索尼的消费者结合在一起。我觉得，它在实际生活中也是取得巨大成功，令我印象深刻。它是可以取得巨大成功，我们被逼无奈这么做，也是没有办法的。

　　[提问]:我提一个问题跟最后一位代表的发言有关，就是奎励杰先生。他建议里提了一个形象的观点，但是没有展开。我的问题是问一下中方的发言人。从你们的经验来看，在形象方面哪些方面是挑战，看一下外国的情况，中国在塑造形象上有什么新的想法？

　　[郭树清]:我觉得确实有一个形象的问题，就是宣传和品牌的问题。我们中国的银行也好，企业也好，都是比较少的，对国际上的影响，在国际上的宣传也比较少。但是现在也在逐步扩大。这对我们来说，肯定是千方百计要维护我们自己的形象、宣传我们的形象，这都没有问题。但是对外界来说，有一个了解的过程。我们也懂得他们过去不了解我们，这是历史原因造成的，这需要有一个过程。所以我们也不是太着急，我们有耐心。

　　[姜建清]:最近我看世界上有一个评论全球金融品牌。我们现在是世界上市值最大的银行，但是我们品牌排了第十六位，在中国银行业中是最前面的。这实际上也说明了越来越强大的中国金融业。企业也是一样，他们走向世界的时候，带给世界是一种什么形象。我想这些事需要一步步来做，让别人能够了解你，让别人能够信任你。我想需要我们从每一件小事做起。

　　在收购标准银行――南非最大的银行也是非洲最大的银行20%股权时，我们也遭到当地分析机构对我们提出的异议，中国的银行成为南非最大银行的股东。当时担心收购有点问题，我就去了一次。当然我在那里见了很多投资者，包括管理层，标准银行400多位管理层都参加。我和他们坦诚见面，告诉他们，我们是一个什么样的银行，我们的愿景是什么样的、我们的理念是什么样的，我想更多是一种文化的沟通，是人与人之间的沟通。我告诉大家，效果非常好。他们的董事长在最后结束的会议上，他很感动地说，在五百年前，中国人就开着大船来到过非洲，他给我们非洲带来的是礼物。他讲的是五百年前明朝末年郑和下西洋的故事。他说，他给我们带来了礼物，他说，中国人从不侵略别人，我们相信，中国的银行到非洲，会给我们带来帮助，给我们银行带来帮助。我想这就需要我们做很多事，对中国的企业来说，我们需要一步步去做，我们要有耐心。谢谢。

　　[郭树清]:借这个机会，我想跟大家说明一下。很多外国朋友问我，你是中国建设银行，你们是不是给中国建筑公司做银行业务的银行？我就告诉他，不是。中国建设银行是一个全面开展商业银行业务的银行，我们的个人贷款差不多都是第一位的银行。当然，基础设施建设贷款是我们很大的一个优势。去年我们新增贷款中，小企业贷款和个人贷款合起来已经超过一半以上。所以，这需要我们做宣传，希望外国朋友理解我们。谢谢大家。

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